CSIA – Aula 1 – Introdução e o Framework de Execução de Estratégia

Há 2 semanas fiz minha primeira aula do curso de Gestão Avançada de Projetos. Minha meta é fazer um “post” para cada aula, assim cumpro com dois propósitos:

  • dividir o conhecimento com os leitores e eventualmente trocar experiências sobre o assunto;
  • reter o conteúdo das aulas (seguindo o principio da pirâmide de aprendizado).

Resolvi começar o curso pelo módulo “Convertendo Estratégia em Ação (CSIA)“. A escolha deve-se por ser umas das matéria obrigatórias do curso e por refletir o meu atual momento profissional onde o nosso grupo tem que fazer escolhas para melhor otimizar recursos e demandas.
O ponto principal deste módulo é entender a importância de se ter estratégias e projetos alinhados para o sucesso de ambos.

Aula 1 – Introdução e O Framework de Execução de Estratégia (SEF – Strategic Execution Framework)
Professor: Mark Morgan

A aula começou com uma simples dinâmica de grupo que ao final conscientiza a turma alguns pontos importantes para a conduzir um projeto:
  • Todos devem conhecer o seus objetivos e a qual estratégia. Comunique-os.;
  • Não se deve assumir que os outros saibam o que você quer;
  • Esclareça os papéis e as responsabilidades (se não souber, perguntê-os?);
  • Não dependa da comunicação por e-mail;
  • Use métricas que tenha sentido;
  • Mantenha pessoas informadas.

A aula do Mark Morgan centrou-se em apresentar o Framework de Execução de Estratégia (SEF – Strategic Execution Framework). O modelo foi desenvolvido pela consultoria americana IPS em parceria com a Universidade de Stanford.

O antigo modelo de gestão de projetos comumente conhecido, centrado em três pilares (escopo, prazo e custo) agora passa a considerar outras variáveis para garantir o sucesso. Trata-se de uma mudança de pensamento (de ““Get it done!” para “Get the right results!”). Um projeto errado concluído pode ser tão desastroso que um projeto inacabado.

Mark Morgan também mostra que quem define a Estratégia tem que estar próximo e alinhado com quem gere os Projetos, Programas e Portfólios da empresa. Decisões sobre quais projetos se devem investir recursos acontecem toda hora, quer quem define a estratégia queira ou não.
Itens como cultura, estrutura, propósito devem estar coerentes com a estratégia da empresa. Dentre os exemplos, ele cita a fundação Mozilla, que além de seus poucos funcionários, conta com mais de 10000 voluntários em torno do propósito de teruma internet aberta. Será que a fundação Mozilla teria este exército de colaboradores se fosse voltada para o lucro? Ou a IBM, será que ela se diferenciaria no mercado sem ter que transformar sua cultura e estrutura para atuar como uma consultoria e não mais como uma fabricante de computadores (um “commodity”)?

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